Hier finden Sie einige meine Arbeit betreffende Veröffentlichungen:

Artikel "Online-Handel: Man muß zum Anfang viel Zeit investieren..." (zur Umfrage aus der Ausgabe 19/2009) erschienen am 12.06.2009 bei "Markt intern"

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Artikel "Fachhandel und Online-Shop - Möglichkeit oder Sackgasse?" (zur Umfrage aus der Ausgabe 19/2009) erschienen am 18.06.2009 bei "Markt intern"

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Artikel "Die sechs Todsünden beim ordern" erschienen im Janauar 2010 bei kidwalk (Österreich)

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Artikel "Kennen Sie Gordon Ramsay?" erschienen im Juni 2008 bei "Markt Intern"

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Artikel "Mit Trauerflor und Roten Rosen zu mehr Umsatz?" erschienen bei Markt Intern im Jahr 2007

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Artikel "Kaufen Sie mit "mi" "kalkuliert" ein" erschienen bei Markt Intern im Jahr 2006.

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Artikel "Königsdisziplin Einkauf" erschienen in der Österreichischen Textilzeitung im Februar 2008

Königsdisziplin Einkauf

Stetig steigende Lagerbestände, Umsatzeinbrüche während der Saison, Liquiditätsverlust sowie hohe Verbindlichkeiten gegenüber den Lieferanten. All dies sind bekannte Probleme im Textilhandel, die viel Zeit, Geld und Kraft kosten. Für Katharina Dandl, Textilbetriebswirtin und Beraterin, liegen die Ursachen dieser Probleme zu 80 % in der Vororder begründet. Die Lösung? »Eine professionelle Ordervorbereitung und –durchführung«, meint Dandl.

Richtige Limits setzen

In ihrer Beratungstätigkeit hat Dandl beobachtet, dass mehr als 85 % der Händler immer wieder »unabsichtlich« ein zu hohes Lager aufbauen. »Diese Zahl ist erschreckend, wenn man bedenkt, wie viel Geld dabei verloren geht.« Einer der Gründe ist eine falsche Limitplanung. Nicht der ganze Umsatz einer Saison sollte die Basis für das Einkaufslimit im Folgejahr sein, sondern nur jener Umsatzanteil, der mit der aktuellen Saisonware erzielt wurde. »Nicht zum Planumsatz gehören Umsätze, die mit Ware aus den Vorsaisonen oder schon mit früh ausgelieferter Ware der Folgesaison erzielt wurde«, erklärt Dandl. Mit Warenwirtschaftssystemen lassen sich Umsätze leicht nach Saisonen selektieren, verfügt man über kein entsprechendes Programm, muss man eine Excel-Tabelle als Hilfe heranziehen.

Was aber tun, wenn das zu hohe Lager bereits da ist? Altware ist für Dandl ein rotes Tuch: »Wenn man Altware aus vergangenen Saisons mit neuen Kollektionen ergänzt um die Altware eher zu verkaufen, besteht wiederum die Gefahr dass die aktuelle Neuware hängen bleibt. So wird die neue Ware zur Altware für das nächste Jahr degradiert. Diesen Teufelskreis kann man nur durchbrechen, wenn ausschließlich aktuelle Ware im Laden präsentiert wird und Altware über andere Vertriebskanäle wie eBay oder frühzeitige Reduzierungen rechtzeitig verkauft wird. Ansonsten sinkt die Lagerumschlagsgeschwindigkeit und es wird unnötig Kapital gebunden.«

Wichtige Warengruppen erkennen

Viele Händler sind der Meinung, dass ein klassisches schwarzes Sakko nie an Wert verliert und auch in den Folgesaisonen verkauft werden kann. »Das kann bei klassischen Optiken zwar stimmen, ist aber nicht Ziel unseres Geschäfts«, schränkt Dandl ein. »Unser Ziel ist es, die Ware ab Wareneingang innerhalb von drei bis vier Monaten ohne große Preisabschläge verkauft zu haben. Nur so entsteht eine Lagerumschlagsgeschwindigkeit von drei bis vier, die nötig ist, um rentabel arbeiten zu können.« Großkonfektion bindet sehr viel Kapital und hat eine viel niedrigere Lagerumschlagsgeschwindigkeit als Shirts, Strick, Hemden/Blusen und Hosen. Dandl empfiehlt daher, für klassische Standard-Großkonfektion Baukastensysteme in Anspruch zu nehmen, die das Lager entlasten. Vororders binden in diesen Bereichen unnötig Kapital, das dann während der Saison für wichtige Nachkäufe fehlt. »Das Ziel bei der Einkaufsplanung muss sein, die umsatzstarken Warengruppen mit einer hohen Lagerumschlagsgeschwindigkeit stärker mit Umsatzanteilen zu gewichten als Warengruppen, die das Sortiment nur ergänzen«, empfiehlt Dandl. Diese Warengruppen sollten mehrfach während der Saison nachgekauft werden. Das Ziel: Die LUG steigt, der Lagerbestand sinkt, und dem Kunden kann öfters neue Mode nach einem klaren Sortimentskonzept angeboten werden.

Limits je Warengruppe, nicht je Lieferant

»Zirka 90 % der Händler, die ich berate, haben bisher ihr Limit nach Lieferanten geplant«, berichtet Dandl. »Das ist sehr einfach und gibt auf den ersten Blick eine gewisse Sicherheit bei der Planung. Auf Dauer kann das aber sehr viel Geld kosten.« Denn verkauft werden zwar auch Marken, in erster Linie aber Warengruppen. »Die Lieferanten können je Saison wechseln, trotzdem braucht man immer Pullover, Shirts oder Hosen. Wenn Sie während der Order nur auf Lieferantenlimits achten, besteht die Gefahr, dass Sie wichtige Warengruppen in zu kleinen Mengen kaufen und so Umsätze verspielen.« Ziel muss es also sein, Limits primär nach Warengruppen zu planen. »Das verschafft Ihnen eine neue Flexibilität und Freiheit in der Auswahl der Lieferanten. Sie gehen bei der ersten Sichtung der Kollektionen komplett anders an die Materie heran.«

Nachorders

Viele Händler haben Angst, ihren Kunden nicht genügend Auswahl bieten zu können. Die Bedenken, den Kunden an den Mitbewerb zu verlieren sind höher als jene vor den finanziellen Risiken und der mangelnden Flexibilität. Dandl empfiehlt hingegen eine Verlagerung in Richtung Nachorder. »Es stimmt schon, in manchen Bereichen, etwa bei großen Größen oder im hochmodischen Genre sind die Möglichkeiten, kurzfristig Ware zu bekommen, wirklich sehr niedrig«, bekennt Dandl. Trotzdem warnt sie davor, alle Budgets schon in der ersten Orderrunde auszugeben: »Die Ware wird dann innerhalb von drei Monaten komplett geliefert und muss ein Monat später bezahlt sein. Die notwendige Flexibilität, um auf Trends zu reagieren, ist dann nicht mehr gegeben. Außerdem verliert die ausgelieferte Ware in kurzer Zeit in den Augen der Händler und der Verkäufer ihren Reiz. Wenn man weiß, dass in den nächsten vier Monaten kaum noch Ware nachgeliefert wird, fehlt der Spaß am Verkaufen. Und selbstverständlich wollen auch die Kunden neue Ware sehen, mindestens vier Mal in der Saison.« Der Rat von Dandl: Genug Nachorderlimit als finanziellen Puffer für Kundenwünsche und Renner während der Saison einplanen. »Das Vororderlimit sollte maximal 65 bis 70 % des gesamten Limits betragen«, so Dandl. Und: »Das Nachorderlimit darf nur angerührt werden, wenn der Planumsatz erreicht wurde.«

Artikel "Tätigkeitsbericht" erschien im Dezember 2007 bei Markt Intern

Unternehmensberaterin Katharina Dandl beschreibt anhand eines konkreten Falles aus dem Juli 2007 wie eine Beratung abläuft, welche Probleme diese zutage fördert und wie Lösungen erarbeitet werden.

Jeder Einzelfall ist individuell zu analysieren um konkrete Lösungen anbieten zu können. Aber der geschilderte Fall ist typisch und allgegenwärtig im Textilfachhandel und zeigt allgemeine Muster und Probleme auf.

Die Inhaberin eines alteingesessen und stark markenbezogen Fachgeschäfts kontaktierte mich Mitte des Jahres. Ihre Bitte bestand darin die Rentabilität ihrer HAKA-Abteilung zu überprüfen. Sie selbst stellte bereits den Fortbestand dieser Abteilung in Frage, da der Umsatz in den letzten Saisons stark zurückgegangen und der Warenbestand überproportional angestiegen war.

Um mir eine objektive Meinung über das Geschäft bilden zu können, bat ich die Händlerin um ihre kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) sowie ihre betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA).

Anhand einer ersten Vorab-Analyse auf Grundlage dieser Daten stellte ich fest

- die Umsatzanteile der Warengruppen waren falsch gewichtet

- der Wareneingang war nicht ausreichend kostendeckend kalkuliert

Der Besuch vor Ort bestätigte diese Vorab-Analyse.

Problem: Es wurden zu viele Anzüge, Sakkos und Hosen eingekauft.

Probleme entstehen dann dadurch, dass diese Gruppe von Artikel von Kunden nur bedarfsgerecht gekauft werden und so der Lagerbestand steigt. Diese Warengruppen zeichnen sich also durch eine niedrige Lagerumschlagsgeschwindigkeit (LUG) aus.

Eine hohe LUG dagegen haben die Warengruppen Pullover, Sweatshirts, T-Shirts und Hemden. Nachfrage und damit der Umsatz dieser Artikel liegt deutlich höher. Somit entstehen niedrigere Preisänderungen und höhere Bruttogewinne.

Fazit:

Bei richtiger Gewichtung der Umsatzanteile je Warengruppe hätten die Umsatzeinbrüche und die hohen Warenbestände verhindert werden können.

Lösungsansatz:

Für zukünftige Limitplanungen müssen die Umsatzanteile beim Einkauf den realen Umsatzmöglichkeiten angepasst werden. Je nach Zielgruppen sind bestimmte Mengenverhältnisse z.B. von Oberteilen zu Unterteilen zu beachten.

Bei ergänzenden Abteilungen im Haus sollte man sich auf umsatzstarke wichtige Artikel beschränken, um rentabel arbeiten zu können.

Problem: Ware wurde nicht kostendeckend kalkuliert

Hintergrund im konkreten Fall war starke Konkurrenz mit gleichem Lieferanten-Profil. Um einen Kundenanreiz zu bieten, kalkulierte die Händlerin ihre Ware unterhalb einer Wareneingangsspanne (WES), die sie eigentlich hätte ansetzen müssen, um wirtschaftlich zu agieren.

Fazit:

Eine zu niedrige WES und das Fehlen regelmäßiger Überprüfung dieses Wertes führten zwangsläufig zu einem schwachem Bruttogewinn.

Lösungsansatz:

Die individuelle WES muss sich an bestimmten Faktoren orientieren, dazu gehören vor allem die laufenden Kosten, Preisänderungen und die (aktuelle!) MwSt.

Die WES muss jedes Quartal anhand der aktuellen BWA überprüft und angepasst werden, um gewinnbringend zu wirtschaften.

Einen weiteren Grund für den Umsatzeinbruch sah ich vor Ort mit eigenen Augen.

Problem: Die HAKA-Abteilung war nicht verkaufsfördernd eingerichtet.

Die Händlerin selbst räumte ein, dass die Warenträger ca. ein halbes Jahr vorher umgeräumt worden seien und seitdem sei der Umsatz deutlich zurückgegangen.

Fazit:

Umsatzstarke Artikel wurden im Hintergrund fast versteckt platziert, während auf den Spontankaufflächen (umsatzstärkste Flächen) die Warenträger unvorteilhaft positioniert wurden.

Lösungsansatz:

Im Grunde ist es erforderlich, schon während der Order die Warenplatzierung zu planen. Für eine solche professionelle Planung empfehle ich meinen Kunden in diesen Fällen, die Leistungen eines Visual Merchandiser in Anspruch zu nehmen.

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